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Conflito: Reflexões Sobre
as Formas de Abordagem (A2) |
No
artigo anterior tratamos de apresentar alguns aspectos teóricos
sobre o fenômeno do conflito, com o compromisso de
trazer algumas situações simuladas que nos
permitirão uma melhor compreensão das maneiras
como se abordam os conflitos e dos reflexos que determinado
comportamento pode trazer à aprendizagem organizacional.
Vamos às situações?
SITUAÇÃO SIMULADA 1
- Carmem (colaboradora): O senhor não acha, Sr. Rosalvo,
que o clima de trabalho está ficando bem negativo?
- Rosalvo (gestor): Saiba, Carmem, que me recuso a admitir
o clima interno dessa maneira como você o percebe.
Entendo que, com todos os benefícios concedidos pela
empresa, as pessoas aqui devam preocupar-se fundamentalmente
em produzir bem.
Crença disfuncional:
“Estou fechado e não abro!”
Comentários:
sabe-se que, na maioria das vezes, o conflito “rejeitado”
tende a reaparecer com mais intensidade. Alguns gestores
optam por essa forma, quando as conseqüências
decorrentes sejam insignificantes (para ele, gestor).
SITUAÇÃO SIMULADA 2
- Lincoln (colaborador): Sinto, Chefe, que minhas sugestões
não foram consideradas quando se reviu o layout de
nosso setor! Fiquei numa posição ruim e, ademais,
o sol, à tarde, bate em cheio em minha mesa.
- Noeli (gestora): Lincoln, nos últimos tempos venho
observando que você tem se melindrado com pouca coisa!
Para contornar o problema, vamos solicitar a colocação
de uma cortina na janela.
Crença disfuncional:
“Você é mestre em fazer tempestade num
copo d’água!”
Comentários:
nesse caso, a causa do conflito (as sugestões de
Lincoln não foram consideradas por Noeli) não
desaparece. O caminho do “disfarce” acaba gerando
conseqüências prejudiciais ao trabalho.
SITUAÇÃO SIMULADA 3
- Beatrice (colaboradora): Este ano, Sara, coloquei na escala
de férias meu período para
16/12/2005 a 15/01/2006.
- Sara (colaboradora): Muita coincidência, Beatrice,
pois também pretendo utilizar as férias no
mesmo período. Creio que vamos ter de negociar com
o Chefe!
- Maurício (gestor): De maneira alguma vocês
poderão sair em dezembro, mês em que a
demanda de serviços aumenta significativamente. Aqui,
quem define o período em que os funcionários
vão gozar férias sou eu!
Crença disfuncional: “Nem
vem, que não tem. Aqui, o manda-chuva sou eu!”
Comentários:
a postura autoritária (agressiva) de Maurício
(gestor) pode provocar ressentimento e insatisfação
em Beatrice e Sara, caindo seus níveis de participação
e comprometimento no trabalho.
SITUAÇÃO SIMULADA 4
- Jussara (assessora): Diretor, estou querendo aproveitar
o feriado da próxima quinta-feira para utilizar uma
folga na sexta-feira e, assim, viajar até o Rio de
Janeiro para rever meus familiares. Afinal, tenho seis folgas
em aberto!
- Ciro (diretor): Quero que você compreenda, Jussara,
que as solicitações estão cada vez
mais intensas a nossa diretoria. Para que falte na sexta,
é preciso que trabalhe até mais tarde na quarta-feira
a fim de poder concluir aqueles dois relatórios pedidos.
O jeito é enforcar a Faculdade, à noite, para
que tenha condições de cumprir o compromisso.
Crença disfuncional:
“Toma lá, dá cá!” ou “É
dando que se recebe!”
Comentários:
é comum essa forma de abordagem (acordo ou barganha)
tornar-se ineficaz em função do baixo grau
de comprometimento de cada parte em relação
à outra ou ao assunto.
SITUAÇÃO SIMULADA 5
- Flávio (Diretor): Convoquei esta reunião
para revelar-lhes a grande preocupação que
tenho com a falta de integração dos departamentos
sob a chefia de vocês. Tenho informações
de que os conflitos vêm se sucedendo, com uma séria
concorrência entre funcionários das duas unidades,
provocando desgaste da imagem da Diretoria de Administração.
Reconheço minha falha nesse processo, mas, com a
ajuda de ambos, desejo encontrar uma solução
ótima para o caso.
- Hugo (gestor): Como chefe do Departamento de Planejamento,
sinto, também, que não venho colaborando para
a melhoria da situação. Assumo neste momento
o compromisso de, pessoalmente ou junto a minha equipe de
colaboradores, rever os pontos de vista.
- Sato (gestor): Na chefia do Departamento de Desenvolvimento
e Treinamento, encontro-me totalmente absorvido pela dinâmica
organizacional e não venho priorizando reuniões
de trabalho com minha equipe. Estou ciente de que o clima
na área de administração não
é dos mais positivos, mas tenho certeza de que somos
bastante competentes para “dar a volta por cima”.
Desde já, coloco-me à disposição
para contribuir no que for preciso.
Crença
ideal: “Afinal, estamos no mesmo barco.
Temos que ser competentes para
buscar uma solução ótima para todos!”
Comentários:
a “integração” torna-se viável
quando todos os envolvidos estão dispostos a rever
pontos de vista, a fim de propiciar a melhor solução
dos problemas. Nesse tipo de gestão do conflito,
a ênfase situa-se não só na solução
do problema, mas também na criação
de um clima que permita aceitação e expressão
de sentimentos, idéias e percepções.
Os especialistas consideram-na a forma ideal de gerir conflitos
Gostaríamos
de convidá-lo(a) a rápidas reflexões
em torno dos casos apresentados:
- sinceramente, você acredita que Rosalvo, Noeli,
Maurício e Ciro, principais gestores
(líderes formais) nas quatro primeiras situações,
buscaram administrar as divergências de forma adequada?
- na realidade, exercitaram simplesmente a “autoridade”
outorgada pela Organização, valendo-se do
“poder” legal que possuem, ou procuraram influenciar
transformadoramente (habilidade de “liderança”)
seus colaboradores diretos, como legítimos Facilitadores
de Aprendizagem?
- qual o custo afetivo (intangível) das decisões
tomadas? e
- contribuíram, de alguma forma, para a melhoria
da qualidade das relações profissionais?
Se observarmos, atentamente, Flávio, como Diretor,
foi mais cuidadoso na administração do conflito
retratado no caso cinco: primeiro, admitiu a “mea
culpa”, como líder hierárquico superior;
e segundo, procurou envolver os dois gestores (Hugo e Sato),
fazendo com que se comprometessem (processo interno de adesão)
com a busca de uma solução ótima para
a Organização – responsabilidade dos
três líderes.
Com isso, não temos dúvida em afirmar que
as decisões a que chegarem em conjunto levarão
a Instituição a um estágio superior
àquele em que se encontrava antes da resolução
do problema, o que representa o salto qualitativo (aprendizagem
organizacional) proporcionado pela “integração”,
última forma de abordagem do conflito.
A intenção jamais foi encontrar “culpado”,
como, às vezes, acontece, mas sim definir como cada
um poderia colaborar para que, juntos, eliminassem as causas
do problema e, assim, pudessem sentir-se “vencedores”
(paradigma ganha-ganha da interação humana).
Autoridade,
Liderança e Poder, fenômenos tão importantes
na vida dos gestores, que, de certa forma, só arranhamos
neste trabalho, serão focados com um pouco mais de
profundidade no próximo artigo, para cuja leitura
todos já estão convidados. Não percam!
ALBERTO
LOPES DA ROCHA
Email: arocha58@yahoo.com.br
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